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时间:2015-06-19 12:00来源:未知 作者:admin 点击:
Inside 先前曾刊出〈 颠覆矽谷创投生态:Andreessen Horowitz 效应 〉一文探讨 Andreessen Horowitz 这个与传统创投采取不同作法的创投对业界与新创公司造成的影响。由 Peter Sims 于 Medium 发表的这篇〈 How Andreessen Horowitz Is Disrupting Silicon Va

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Inside 先前曾刊出〈颠覆矽谷创投生态:Andreessen Horowitz 效应〉一文探讨 Andreessen Horowitz 这个与传统创投采取不同作法的创投对业界与新创公司造成的影响。由 Peter Sims 于 Medium 发表的这篇〈How Andreessen Horowitz Is Disrupting Silicon Valley〉,则将带你详细了解 Andreessen Horowitz 的更多细节,以及他们是如何撼动矽谷创投旧势力,如龙捲风般扰乱整个矽谷。

翻过沙丘路最高坡,在一群看似住宅的不起眼??的建筑中,坐落着 Andreessen Horowitz(以下简称 AH) 的办公室。踏入其中,同时作为图书馆的大厅中摆放着公司创办人 Marc Andreessen 喜欢的书籍,书籍种类丰富,既有晦澀的编程类书籍,也有像 Jim Collins 的《基业长青》这样的经典畅銷书。在中心办公区,装点着许多现代艺术作品,包含 Robert Rauschenberg 的油画,这些装饰处处都体现着公司文明。

而几乎是一夜之间,AH 就一跃成为矽谷最顶级创投公司,其持续成长的态势要归功于出色的行銷技巧--一种不同于传统创投公司的新的行銷模式。这种模式不仅更富创造性,而且对创业者更加有利。

所以当谈及市场行銷和公关的时候,有一点是公认的:

在矽谷没有哪家创投公司在做市场行銷时比 AH 更加嚣张和激进。

明星创办人

Marc Andreessen 作为矽谷的偶像,他创办 Netscape(网景浏览器) 的那段历史被无数人奉为经典。在 Netscape 之后,他与当时 Netscape 的高层 Ben Horowitz 联合创立了 Loudcloud(后更名为 Opsware),并最后在 2007 年以 16 亿美元卖给了惠普。随后两人于 2009 年联手创办 Andreessen Horowitz 风险投资公司,成功转型为风险投资人。

自创破以来,AH 已经投资了近 90 家公司,其中包括 Skype、Zynga、Digg,以及 Foursquare、Airbnb、Twitter、Facebook、Groupon、Pinterest、Box 等。短短 5 年之内,AH 所拥有的资本已经累积达到 40 亿美元,成为了矽谷最热门创投公司。其官网主页上,挂着 Andreessen 的经典名言:「软体吞噬世界(Software is eating the world)」。而 Andreessen 在 Twitter 上的发文也是矽谷人士的逐日必读。

作为一个传奇的创业领袖,Horowitz 在其最近出版的《艰难创业路》(The Hard Thing about Hard Things) 一书中详细敘述了其成为 VC 之前的创业经历,书籍受到了矽谷各界的热捧以及经济学人杂志 (The Economist) 的赞誉。

旧势力的衰败

大约十年前,当我从事风险投资剖析时(编者注:这里的「我」是原文作者 Peter Sims 的自称,他曾从事过创投产业),最热门的公司是 Kleiner Perkins,Sequoia Capital,Benchmark 跟 Accel。所有这些公司都有一个富有魅力的、有着市场行銷天性的领袖。实际上,所有人进入创投产业后很快就会清楚一点,那就是市场行銷技巧甚至比专业知识等任何其余技能都要主要,因为你须要通过获得创业者的青睐来达成交易。假如你处在创投产业,然而不会銷售,你确定会输。

当我进入产业核心时,我第一次听到这样一句话:

第二名是最大的输家 (second place is first loser)

除了竞争的剧烈,产业的更新换代速度之快也令人咋舌。

在创投产业,只有最近的一笔交易才干代表你的水准。

Kleiner Perkins(KPCB) 的合夥人 John Doerr 在成为创投投资家前,曾在 Intel 做銷售,美高梅娱乐城。而在网路的第一波浪潮中,KPCB 为投资者和前瞻科技公司带去了数亿的收益--它投资过的公司包括了 AOL、Google、Amazon、Juniper Networks、Symantec、Genentech、Intuit、Sun Microsystems 和 Electronic Arts 等等。因而只要能成为 KPCB 投资的公司,便象征着拥有了强大的背书,KPCB 为这些公司带来了良好的信誉、异常好的交易流等等光环。

现在,KPCB 仍旧是金字招牌,John Doerr 也依旧广受尊重,尤其是矽谷的高层们。仅管曾经成绩了无数企业,但现现在,KPCB 也很难在矽谷登上话题头条了。我信任甚至连 John Doerr 也承认,美高梅娱乐城,KPCB 不再是热门的创投公司了。

因为过去的风险投资的主要思维是:

而与此同时,创投产业在资产治理集团中明显业绩不佳,在标准普尔 500(S&P 500) 的表现也始终不佳。( 延长阅读 Diane Mulcahy 在哈佛商业评论博客中的文章「Venture Capitalists Get Paid Well to Lose Money」 )

新旧势力的交替

在一份关于新旧势力对比的白皮书中,Henry Timms,92Y 社区(一个位于纽约的有着 139 年历史的犹太文化社区核心)的执行理事、#Giving Tuesday (一项由白宫和盖茨基金会发起的公益倡导活动) 发起人,以及 Purpuse 基金会的创办人 Jeremy Heimans 在白皮书中写道:

旧势力控制在少数人手中,是自上而下的、等级清楚的,它把持着一切。旧势力的权利分割是固定的,就像华盛顿特区,或者 08 年美国总统竞选中的希拉蕊,美高梅娱乐城

相反的,新??势力是多样化、流动性、开放性的,它没有等级差异,强调协作和参与。新势力的权利宰割是网状的,而且能够在网络外围不断地扩张出更多的节点,就像 Twitter 或者 Airbnb 或者 08 年美国总统竞选中欧巴马。

现在,矽谷的新势力显然属于像 Y Combinator 这样的天使投资机构或者 AH,而这不仅仅是因为他们杰出的市场行銷能力,还因为 AH 团队淡化了等级的观念,兼容并蓄,并向他们的人际关系网络外围不停地扩张节点。AH 认为:每个人都是这个网络的潜在贡献者,我接触过的 AH 团队成员都曾向我强调--

人际关系网络的能量来自于它的外部节点 (弱关系,iedistant acquaintances) 和不断扩张的需要。

AH 的这个策略是恰是如今的创业者们最盼望机构能够为其供给的。

矽谷新兴的这一代创业者们都无比懂得创办人和创投公司之间激烈的对抗关系。纽约时报的有名专栏作家 Nick Bilton 在他最近的书《孵化 Twitter》(Hatching Twitter)中详细描述了创办人 Jack Dorsey、Evan Williams 和 Twitter 董事会之间激烈的冲突。

聪明的创业者天然想要尽量避免冲突,一种主流办法是选择这样的创投公司:

这家创投公司或者是由曾经的创业家领导的,或者其模式是对创业家十分有利的。

简单来说,投资人很 nice,能够懂得创业过程中所面临的残酷的现实和不可防止的起起落落,而 AH 的公司使命和公关策略正好精准地和创业者站在统一阵营。

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秘诀在于生态系统

理所当然,创投公司会尽量宣传自己对创业者长短常友爱的,但 AH 的不同之处在于,它利用客户关系管理(CRM)软体作为基础,正在打造一个世界上最庞大、最互联的、最有力的生态系统。这个惊人简单的主意,正在撼动创投界旧势力,如龙捲风般扰乱整个矽谷。

我从一位专门负责构建 AH 生态系统的女士那里拿到了一份 AH 软体系统的详细的指导书,它的运作方式是这样的:

假设你是一个想把自己卖给通用电气(General Electric.)的创业者,AH 的客服经理只有往系统中输入「通用电气」,马上就能在 AH 生态系统中查看到许多通用电气员工的联系方式,包括 Beth Comstock,通用电气的高级副总裁兼首席行銷长。该软体系统还会标记出目前在 AH 团队中,谁重要负责维护这个关系,以及最近一次联络的时间。也就是说,所有的人际往来,甚至包括电子邮件,都被系统追踪记录了下来,这使得 AH 的每个人都可以回顾这段关系的历史。AH 团队在搭建这个生态系统的同时,也在不断地增长着它的能量。

一开始听上去有点玄,而且当我想到我只是 AH 生态系统中的一个联系方式罢了的时候,会明显觉得有点太过于交易化了。但这个生态系统不像绿野仙踪中统治所有的魔法师奧茲那样封闭。A16Z 团队,从上到下,对 AH 生态系统和它的人际关系网络,都抱着对外开放的态度。包括上面提到的通用电气的 Comstock 在内的许多商业精英,都对 AH 的生态系统坚持着亲密的关注,而 Comstock 也正在通用电气内部着手搭建一个类似的生态系统。

有些创业者只重视风险投资者的某项能力,也就是帮助雇用到优秀的人和联系到客户的才能。曾经被视为拥有矽谷最强大关系网的 Ron Conway,他用 Excel 表格记录他们团队的所有关键性人际往来,并把表格发给他负责的创业者们,为他们介绍潜在的人才或者客户。与之比拟,AH 公司将人际关系管理体系带入了一个全新的阶段:

AH 把自己当成经纪人公司,他们的人才管理模式源自一个和矽谷八竿子打不着的处所--好莱坞。

当 Andreessen 和 Horowitz 携手在 2009 年创办 AH 的时候,他们藉鑑 Michael Ovitz 创建的 CAA(Creative Artists Agency )模式,创造了一种全新的人才管理方式。不同于传统的风险投资公司,A16Z 雇用了良多人专门来搭建人际关系网络,网罗那些能帮助公司的人。在好莱坞 Ovitz 的人才管理模式中,经纪人花费大批时间精神来打造他们的艺人,充足发挥他们的才艺。

他们工作的重点在于,充分应用各种人际关系,为艺人获取最大好处。AH 借鉴了这个模式,来为创业者们寻找投资、提供开发和声援。AH 派出很多人在各种社交场合搭建人脉关系,为 AH 生态系统增添各种人际纽带,从而更好地服务于创业者。

在 AH 的软体系统中,他们为每一个联系方法都增加了进一步的描写。比方前面提到的通用公司副总裁 Ben Comstock,他可能就会被描绘成:拥有和企业级的购买能力(也就是土豪)、乐于尝新或者比较守旧,这些描述能够帮助 AH 团队成员判断这个人如何能够更好的为创业者提供帮助。

就像 AH 团队成员经常强调的,AH 生态系统最大的价值来自于网络的边缘--你永远不晓得下一个佐克伯格(Facebook 创办人 Mark Zuckerberg)甚么时候会出现,所以,他们每年都会带着他们投资的创业公司的人一起,在 20 多个大学中寻找潜力股,扩展 AH 生态系统的边缘。

不同于大局部创投公司小而精、等级明显的团队,AH 团队中有一大堆的「合夥人」,他们是各方面的专家:26 个合夥人专注于投资,16 个合夥人专注于市场行銷和业务拓展(也就是帮助组建銷售团队),12 个合夥人充当「猎头」,负责寻找和招聘产业内顶尖技术人才,7 个合夥人负责应聘行政管理人才,9 个合夥人单纯作为行銷专家,5 个合夥人专注于企业战略发展(也就是负责创业公司最后的收购和上市),还有 22 个合夥人专注于公司的运营。

当然了,不是所有的「合夥人」都是同等的,除了 Andreessen 和 Horowitz,公司还有 7 个 GP(一般合夥人),清一色的男士:John O'Farrell, Scott Weiss, Jeff Jordan, Peter Levine, Chris Dixon, Lars Dalgaard, 和 Balaji Srinivasan。他们正在尽力的寻找一位女性 GP,曾经尝试拉拢 VMware 的 CEO 和创办人 Diane Greene,但她对成为 VC 似乎兴趣不大。而像 Diane 这样胜利的创业者实在是太少了。随着不断地有女性领导的风险基金从至公司分离出来,以及年轻的女性创业者们逐渐成长到离开他们所创办的公司的阶段,AH 的女性 GP 候选人将会越来越多。

或许 AH 生态系统把人际关系变得交易化了,但我认为这是大势所趋:

未来的大部门创新企业都需要这样高度的互联,并能够发展成更大的生态系统。

Steve Jobs 只有一个,对于其他的公司,创新和发展的动力来源于将最好的人才和最优秀的创意参加到公司的生态系统中。通用公司能够视为这方面的一个典范。去年,在通用公司举办的「大数据」交换会后,一大群的创业者、工业界思维领袖、风险投资家们对于通用电气的资产和需求都有了更清楚的了解,他们如果忽然有了什么灵感的话,就会很做作的给 Beth Comstock 打电话沟通了。预料之中,通用公司成立了自己的创投公司 GE Ventures,来更好的利用这些人际关系。

如果所有公司都学会像 Apple 和 Facebook 一样,把本人变成承载创新的平台,那么这些公司将迸发出更多的创造力,而 AH 其实就是一个创新的互联平台,帮助创业者和客户疾速捉住机会,累积资本。

当然,仅管如今 AH 已经一跃进入了创投公司的第一梯队,但是他的商业模式是否成功?随着团队的壮大,摊子越铺越开,创业者如何能力从中获利?这些都需要更长的时间来检验。

[ 本文参考以下来源:medium.com ]

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